Sou um ‘Joe’ e conheci muitos ‘Joe’s’ ao longo dos anos.

É pouco provável que consiga convencer o Joe de que ele não é lento, mesmo quando lhe são apresentadas provas irrefutáveis, ele encontrará razões pelas quais isso está errado ou não representa a norma. Joe _ sabe_ que ele é lento e que, se não o disser, apenas significa que ele o esconde bem.

Por isso não tente mudar a sua opinião. Em vez disso, interprete porque é que ele o diz: “Não estou confiante em mim ou nas minhas capacidades” e/ou “sinto que forneço um valor mínimo ou negativo à equipa” e dirija-se a isso.

• Prover um reforço constante e consistente - Não espere que isto seja “Great Job Joe!” e feito - terá de o fazer ao longo do tempo - espere um ano mais - afinal, está a tentar mudar o que é possivelmente uma crença pessoal profundamente mantida.
  
• Redefinir a percepção de valor de Joe - dar visibilidade de como os seus esforços beneficiam a equipa ou a si pessoalmente. Não diga “Não é lento”, pois isto implica que valoriza a velocidade, mas discorda da sua avaliação. Diga “Quem se importa? Desde que faça todo o seu trabalho e que seja de qualidade, pode ser um dactilógrafo de um dedo por tudo o que me interessa” - mais uma vez, não espere um e pronto.
• Illustrate o seu valor*. Não diga apenas “Great Job Joe!”, diga “Great Job Joe! Agora não tenho de trabalhar horas extraordinárias não remuneradas este fim-de-semana” ou “Obrigado por esse relatório. Agora temos muito mais hipóteses de o director nos dar o orçamento de que precisamos!” -> fazer sobre si/ a equipa/ a empresa/qualquer outra pessoa que não o Joe. Se conseguir deitar as mãos a algum tipo de esquema de recompensa tangível para ele, isto irá ajudar. Utilize-o para reforçar os benefícios para os outros novamente.

Como Snark Knight sugeriu, “Se eu tiver alguma preocupação, falarei consigo muito antes que se tornem problemas” é muito importante pelas razões delineadas

Não consigo sublinhar o suficiente isto precisa de ser repetido ao longo do tempo*. Está a tentar mudar a sua percepção do seu valor próprio sem qualquer ideia dos alicerces em que se baseia. Ninguém deve esperar dizer a um depressivo “Ei, anima-te, vais sentir-te melhor” e esperar receber em troca “Ei, sabes que mais, tens razão! Adeus depressão”! (ou qualquer outra mentalidade/crença) É um processo longo e árduo para todos os envolvidos.

É isso que separa os bons gestores dos grandes gestores.

Verifique isto .

De qualquer forma. Parece ter-lhe dado muito feedback positivo, mas isto não parece funcionar. Sugiro um ângulo diferente das outras respostas aqui:

• Investigue se ele recebe feedback negativo de outros colegas. Se ele pensa que é lento, talvez seja porque outra pessoa lhe disse. Talvez tenha sido apenas uma provocação ou uma piada que tenha sido mal interpretada.
• Talvez pedir a outros colegas que o encorajem. Se estiver numa posição hierárquica superior à dele, encorajá-lo pode parecer que está simplesmente a fazer o seu trabalho de “bom patrão”. Um feedback positivo dos colegas do seu nível soaria mais sincero.

Também devo mencionar que ser mais esperto não torna necessariamente alguém mais rápido na programação e TI. Alguém que seja “lento” passaria, digamos 10 minutos a escrever um pouco de código. Alguém que é “rápido” gastaria alguns minutos a descobrir a melhor maneira de o fazer (não necessariamente a mais óbvia), escrever o mesmo código em 2 minutos, e depois passar o resto do tempo a verificar e a remover todos os bugs que o primeiro tipo falhou. A “velocidade” de alguém não pode ser avaliada até se ter em conta todas as consequências involuntárias de um trabalho rápido (leia-se: atamancado)…

Poderia haver aqui duas questões potencialmente em curso. Primeiro, ele sente que está a incomodá-lo em tarefas relativamente pequenas e segundo, ele acredita que a sua metodologia de ritmo lento está a afectar a qualidade da sua função (note-se que a pontualidade é muitas vezes uma parte da qualidade).

A primeira questão não parece grave, e o mais provável é que ele o saiba. Ele poderia muito bem estar apenas “a pedir desculpa pelo silêncio”, o que poderia ser a sua forma de aliviar a natureza desconfortável do tempo de paragem durante a conversa, quando ele está a verificar duas vezes e nada de accionável está a acontecer. Sou introvertido e dou por mim a fazer a mesma coisa; não é grave, apenas me ajuda a preencher o silêncio. Ou mais provavelmente está à procura de auto-realização. Ele sabe que a sua metodologia é lenta e subconscientemente, na verdade, QUERER que se realize e reafirme esta crença que tem em si mesmo.

Isto leva à segunda questão; só é um problema se ele acreditar que esta metodologia de alguma forma dificulta a sua capacidade de desempenhar a sua função. Creio que tentar convencê-lo de que ele é rápido não é uma boa solução, porque ele precisa de se assegurar de que se compreende a si próprio, mas só precisa de saber que isso não afecta o seu desempenho.

Dito isto, acredito que o melhor caminho a seguir não seria tentar convencê-lo de que é rápido, mas destacar como a sua metodologia está ao mesmo nível, se não superior a outras que utilizam uma metodologia diferente.

Há um ditado na gestão de projectos: “Pode ser bom, rápido, ou barato… mas só pode escolher dois”. Se ele estiver a cumprir os prazos e não estiver a trabalhar em excesso, então poderá aproveitar que o seu trabalho é de alta qualidade e dentro do orçamento devido à sua metodologia, ao mesmo tempo que lhe assegura que o cumprimento dos prazos significa que a sua rapidez é satisfatória.

Alguns exemplos seriam -

Ele: “Desculpe, sou tão lento nisto”.

Você: “Está bem, é melhor fazê-lo bem da primeira vez”.

Ele: “Sou muito mais lento do que as outras pistas”.

Vós: “Eu sou muito mais lento que as outras pistas”: “Pelo menos sei quando lhe atribuo um projecto que será feito correctamente”. Desde que cumpra os seus prazos (que tenha cumprido) sabemos que o cliente está a receber um produto de qualidade".

Como pode ver, o foco é objectivamente o seu desempenho em vez de tentar convencê-lo de algo em que ele não acredita.

Poderia falar-lhe do efeito Dunning-Kruger , e dizer-lhe que parece que ele não compreende o quão inteligente ele é. Isto irá realizar e abordar várias coisas.

Uma introdução da Wikipedia:

No campo da psicologia, o efeito Dunning-Kruger é um preconceito cognitivo em que pessoas de baixa capacidade sofrem de superioridade ilusória, avaliando erroneamente a sua capacidade cognitiva como sendo maior do que ela. O viés cognitivo de superioridade ilusória deriva da incapacidade metacognitiva das pessoas de baixa capacidade de reconhecerem a sua própria inépcia; sem a autoconsciência da metacognição, as pessoas de baixa capacidade não podem avaliar objectivamente a sua verdadeira competência ou incompetência 1

Inversamente, indivíduos altamente competentes podem erroneamente presumir que tarefas fáceis de executar são também fáceis de executar por outras pessoas, ou que outras pessoas terão uma compreensão semelhante de assuntos que elas próprias são bem versadas em 2

Conforme descrito pelos psicólogos sociais David Dunning e Justin Kruger, o preconceito cognitivo de superioridade ilusória resulta de uma ilusão interna em pessoas de baixa capacidade e de uma má percepção externa em pessoas de alta capacidade; ou seja, “a má compreensão do incompetente deriva de um erro sobre si mesmo, enquanto a má compreensão do altamente competente deriva de um erro sobre os outros. 1

Parece que o seu colega de trabalho tem algum tipo de problema a avaliar o seu próprio valor. Pode ou não ser uma questão inofensiva, mas com base na forma como descreveu a sua personalidade, ele irá investigar o efeito Dunning-Kruger. Pode demorar algum tempo, mas ele pode começar a estar mais consciente dos que o rodeiam e de como as suas capacidades e trabalho afectam os seus colegas de trabalho. Pelo que diz, parece que ele é um membro estrela da equipa, apesar de não se aperceber disso.

Contudo, se este colega de trabalho for de outra etnia ou cultura que não a ocidental, ele pode estar simplesmente a tentar mostrar humildade, submissão, ou outra coisa qualquer. Esta resposta ](https://interpersonal.stackexchange.com/a/4971/8724) aborda também este fenómeno.

A resposta de David parece-me a melhor até agora e estou a falar de outro ponto de vista “Joe’s” - eu próprio sou um. Embora eu faça, com toda a modéstia, um excelente trabalho no meu trabalho académico - licenciei-me com todas as honras, sendo um em cada dois alunos a alcançar o máximo de notas para Mestrado em toda a história da minha instituição - ainda preciso de tranquilidade constante sobre o trabalho que estou a fazer lá.

É desde apenas algumas semanas que começo a perceber o verdadeiro problema. Enquanto faço um bom trabalho no meu trabalho, não o faço em casa. Coisas importantes, para mim, a minha família e amigos, ficam por fazer durante semanas ou mesmo meses. As pessoas continuam a pedi-las, eu esqueço-as, sou demasiado preguiçoso ou tenho medo de enfrentar pessoas que estão a fazer mal enquanto eu deveria. Estar tranquilizado no trabalho compensa estas questões óbvias.

Será que Joe poderia ter um problema semelhante? Será que ele é óptimo no seu trabalho - mas falta-lhe severamente as competências em outros aspectos importantes da sua vida? Poderia ser útil falar sobre isto. Estou bastante certo de que algures na sua vida há um enorme buraco negro de fracasso constante. E em vez de o consertar, prefere o caminho mais fácil: Fique tranquilo sobre o que ele já sabe que vai fazer bem.

De acordo com o seu primeiro comentário a esta resposta , o que você* pensa sobre ele e como você* o avalia não é relevante para ele.

Ele continua a usar a sua própria“unidade de medida” para se avaliar a si próprio, e ele é tão consistente nisto que não se encolhe. Além disso, ele pode ter objectivos/ metas/nível de serviço mais elevado do que o que você tem para ele: o seu desempenho é bom aos seus olhos, não é bom aos seus, e ambos fazem bons pontos de vista.

Portanto, tudo se resume a “opiniões pessoais diferentes mas igualmente valiosas”, e não há razão para ele valorizar a sua opinião sobre a dele.

Portanto, tenho muito medo de dizer que, penso eu, você já deu o seu melhor*.você já lhe disse várias vezes, mas mesmo assim ele discorda e você não pode forçar a sua opinião na mente dos outros quando eles a recusam.

Compreendo que o receie sair do local de trabalho, mas agora é tudo por conta dele.

P.S.: Trabalho no desenvolvimento de software e sou tão auto-confiante como o seu colega. Portanto, compreendo-o inteiramente e posso confirmar que, se ele decidir desistir, tentar elogiar as suas capacidades contra a sua opinião não funcionará de todo.

A seguinte solução poderia funcionar para si, mas apenas porque (a) parece ter uma relação profunda e mutuamente respeitosa com ele, e (b) já se conhecem há bastante tempo.

Além disso, não use isto a menos que pense que ele pode tolerar alguma provocação. Também ajuda o facto de não ser o seu chefe disciplinar.

Ele: “Desculpe ser lento…”

Você: “Joe, está bem. Sabes, apenas usa mais largura de banda e torna-o mais lento se pedires desculpa, o que não tens absolutamente nenhuma necessidade de fazer. Digo-lhe uma coisa, prometo que se alguma vez o achar demasiado lento, lhe direi imediatamente. A honra dos escoteiros. Mas a vossa parte do acordo é que, se alguma vez voltarem a pedir desculpa por serem lentos, enviarei alguém para vos cortar o testículo esquerdo”. Para lhe dar uma oportunidade de processar isto, acrescente outra frase, talvez algo como “Tenho alguns primos na sua cidade que costumavam trabalhar numa quinta de gado, e eles sabem exactamente como o fazer”. Não vai doer muito, mas vai haver hemorragia".

tenho a certeza de que esta resposta será menosprezada pela sua grosseria, mas antes de o fazer, reconheça que, se a relação certa existir, isto poderá ser eficaz. O humor é sempre uma grande ferramenta, e a hipérbole ajuda realmente a memória. Ele vai lembrar-se desta conversa 400 vezes desde que se lembre do efeito Dunning-Kruger de uma resposta anterior. E sempre que estiver prestes a pedir desculpa, vai pensar na imagem que deixou com ele… e parar.

(E se ele escorregar um pedido de desculpas, pode dizer que lhe vai enviar algumas toalhas baratas para o seu cubículo… para limpar o sangue se ele o fizer novamente. Toda a gente ri, mas a mensagem é transmitida).

Escusado será dizer que se ele tiver alguma doença ou problema com os seus testículos, escolha uma parte do corpo diferente!

O que se vê parece ser uma manifestação bastante forte do corolário do efeito Dunning-Kruger . Sugeriria primeiro que o sensibilizasse para isso.

Provavelmente também há aí uma baixa auto-imagem, só para tornar as coisas mais interessantes.

Eu sugeriria sentá-lo e lidar com o elefante na sala. Ele sente que não é um ajuste certo - porque não é um ajuste certo? Será porque ele sente que não está a acompanhar? porquê?

Uma grande parte da produtividade em TI é a quantidade de BOM (com uma forte ênfase no bem) trabalho que se faz. Claro, eu poderia pessoalmente escrever centenas de linhas de código numa hora. Se, no entanto, não verificar constantemente o meu código e certificar-me de que faz sentido, não fiz mais do que assaltar o meu empregador. Essa é a diferença entre um desenvolvedor júnior e um sénior - os juniores precisam de ser avisados para verificar e testar tudo; os seniores apenas fazem isso.

Agora, com as constantes desculpas: virar isso de cabeça. Diga-lhe que o espera para levar o seu tempo e verificar tudo. Aconselhe-o que é um requisito ao seu nível para assegurar que as linhas de comando são introduzidas correctamente. Certifique-se de que ele sabe que os erros ao seu nível são catastróficos e que quer que ele faça o mais correcto possível. então, em vez de ser deliberado, ele está a seguir os padrões corporativos. Depois, quando ele pedir desculpa, lembre-o dessa norma e diga-lhe para não pedir desculpa por seguir as normas.

Algumas pessoas sugeriram-lhe que lhe dissesse a existência do efeito Dunning-Kruger. Tenho sido e por vezes ainda sou Joe, e o que funcionou bem para mim foi mudar os pensamentos de “sou lento” para os de “sinto-me lento”. Desta forma, cria-se alguma distância entre si e a sua percepção, o que é um primeiro passo para deixar de acreditar que se é lento/lazado/estupido/etc.

Se estiver suficientemente próximo dele, pode sugerir que ele faça esta mudança.

Parece que o seu colega tem algum tipo de complexidade quando se trata de feedback positivo de outros. É difícil dizer porque é que ele pode ter este problema, mas parece que ele simplesmente não ouve nem acredita nas coisas boas que os outros lhe dizem e a ele.

É definitivamente uma boa ideia ter a certeza absoluta de que nenhum dos seus outros colegas lhe está a dar qualquer problema sobre a forma como ele faz o seu trabalho.

Odeio dizer que talvez tenha de ser um pouco negativo (e não tenho a certeza de que essa seja a melhor forma de o descrever), mas quando lhe está a dizer que ele está a fazer um excelente trabalho e é uma parte altamente valorizada da sua equipa, talvez pudesse ser mais explícito sobre como seria mau para si, pessoalmente, bem como para os outros que trabalham com ele, se ele mudasse a sua abordagem ao trabalho ou, pior ainda, deixasse a equipa. Quando o elogiar por algo, diga-lhe porque é que essa coisa é uma coisa boa. Porque a alternativa seria não ter essa coisa.

Use detalhes, como aquele sobre como ele tem participado na diminuição do que costumava ser uma sobrecarga de trabalho para si e ao mesmo tempo que lhe diz o quão grande é o seu trabalho, sublinhe também o facto de que causaria muito stress para si e para os outros se ele sacrificasse a qualidade do seu trabalho em busca de velocidade.

Se ele disser algo como “Sei que isto está a demorar tanto tempo, lamento muito ter de perder o seu tempo desta maneira” talvez possa responder com algo como “isso é perfeitamente bom, adoro responder a este tipo de perguntas! É um alívio saber que posso contar consigo para ser meticuloso e meticuloso, porque seria stressante trabalhar com alguém que está a tentar apressar um problema demasiado depressa”.

Talvez, se ele estiver a filtrar as coisas boas que as pessoas lhe dizem, seria útil para ele ouvir que não só é um contribuinte valioso, mas que o inverso disso também se aplica e que seria uma perda real e mensurável para todos os outros não ter as suas contribuições.

Não posso acreditar que alguém possa tolerar o comportamento do seu colega sem ficar frustrado e aborrecido. Tal observação feita de tempos a tempos é provavelmente boa; feita consistentemente pode apenas significar que a pessoa não está na posição adequada, independentemente das competências técnicas. Eu diria para parar de dar encorajamento e elogios da forma como o senhor costumava fazer. Comece a exigir um comportamento mais adequado e adulto. Expresse as suas preocupações e desconforto estritamente sem o revestir com açúcar. Provavelmente já todos estão cansados dele.